【原创】摩拜单车 VS ofo竞品分析

前言:

因为发现自己已经逐渐爱上骑共享单车了,各式各样、五颜六色的单车已然吸引住了我的眼球,自己买的那辆公路车(我叫它大白,因为全身都是白色)已经被我给残忍的抛弃了,,,唉,男人啊,总是逃不了喜新厌旧的毛病(´・ω・`)。

一、市场分析

1、行业历程

从2016年下半年开始,共享单车进入普通人的视野,随后便有如井喷一般的出现在了大街小巷中,各种花花绿绿各式各样的单车穿梭在了马路和街道上。据统计,截止到2016年底,短短的几个月时间内,分别有了摩拜、ofo、小蓝、小鸣、骑呗、一岁、hello、永安行、智享、优拜等等公司进入到了共享单车领域。一时间,神州大地,共享单车的市场上硝烟弥漫。
很多人包括笔者自己在内,感觉共享单车的浪潮也就是这半年才拍上岸的。其实不然,就共享单车而言,发展历史已经经历了40多年,下面看一看共享单车的发展时间轴:
  • 1965年:荷兰阿姆斯特丹推出了名为“WitteFiesen”的公共自行车项目,最终因为车辆损坏较多、偷盗严重等情况被迫叫停;
  • 2007年:法国巴黎推出“单车自由骑”项目,取得较大成功,达到了缓解交通压力和遏制环境污染的预期目的,不过车辆损坏、偷盗现象等老毛病依旧挥之不去;
  • 2007年:国内开始引入有桩公共自行车管理系统,开启了由政府主导管理和调度的公共自行车时代;
  • 2010年:永安行公司成立,开始承接市政单车,开始了承包市场单车的阶段;
  • 2016年:ofo、摩拜成立,提出“共享单车”理念,个人无桩单车开始兴起;
  • 2016年-至今:共享经济盛行,共享单车市场群雄逐鹿。
综上来看,共享单车的发展历程大致有以下三个阶段:
  • 第一阶段:政府主导的有桩倒车,由政府部分负责管理和维护;
  • 第二阶段:企业接入,以承包的模式进行;
  • 第三阶段:如今的无桩共享单车模式;

2、市场现状

(1)共享单车发展环境PEST分析

  • 政策环境(Politics):
共享单车作为创新模式,有效的解决了人民群众“最后一公里”的出行问题,国家和地方政府对共享单车持正面积极态度并加强相关政策,以带动共享单车的快速发展;
  • 经济环境(Economy):
2016年,全国GDP增长至74.4万亿元,经济总量呈现增长趋势,整体智能手机保有量稳步提升,2016年智能手机渗透率已达到75.7%,智能手机成为了多数用户不可或缺的生活必需品,居民的移动支付习惯逐步养成,移动互联网的快速发展以及智能手机的高普及率为共享单车的渗透和发展奠定了良好的基础。另外,在2016年资本的寒冬期,创投领域融资大幅度减少,共享单车却受到了不少知名投资机构的青睐,其中不乏有红杉资本、华平等知名投资机构。
  • 社会环境(Society):
2016年北京市空气日均浓度未达标天数达到了168天,占据全年的45.9%,城市空气质量为居民的身心健康带来了巨大的威胁;2016年,济南、阿尔滨、北京等主要一二线城市的交通拥堵指数高达2左右,致使城市出行效率大大降低;随着环境污染、城市拥堵问题的日益加重,政府、资本以及广大用户对于出行环境改善的需求也日趋强烈,共享单车以其绿色环保、轻便高效的出行模式,赢得了社会的好感和政府的鼓励支持。
  • 技术环境(Technology):
目前共享单车主打的是“移动App+智能单车”的产品模式,属于“共享经济+智能硬件” 的结合点,随着移动互联网发展的持续深入,移动端产品的技术开发已经相当成熟,每天都有成千上万的App上线或者更新;在智能硬件方面,以摩拜单车为例,摩拜单车通过嵌入式芯片搭建了一个稳定高效的“CPU”大脑处理器,运用GPS模块实现了最佳性能定位,将SIM卡经过接口与无线网络连接来达到给用户显示单车实时位置并且智能化操作。在“硬件再发明”的浪潮下,使用率极高的很多日用产品都在被科技创业公司觊觎,所以有不少团队在做这方面的积累。

(2)共享单车市场现状

根据艾媒咨询数据显示,201年中国共享单车市场规模达到12.3亿元,用户规模达到0.28亿人。预计到2017年,中国共享单车市场规模将达到100亿元,增长率为735.8%。用户规模预计在2017年将达到2亿人,将继续保持超高速增长。

3、共享单车市场为何如此吸引资本入驻

(1)流量入口

共享单车属于较高频次的产品,根据有关数据显示,当天使用过摩拜的用户的,其打开摩拜的频次高达8次,ofo也有6次,其使用频次已经远超过购物、支付等产品,几乎媲美微信、QQ等社交产品。
(2)智能硬件
2013年被称为智能硬件元年,14、15年智能硬件销量得到了爆发式增长。据估计,未来三年随着各种智能生活的不断普及,智能硬件市场规模将会快速增长,因此,企业和资本需要抢占智能硬件市场爆发的先机。
(3)环境保护理念愈加强烈
车辆限行、鼓励公共交通,目的都是为了保护赖以生存的环境,“环保意识”越发的被人们所看重,共享单车的出现成为了人们面对出行问题时的一道有效的良方。
(4)健身产业
随着“全民健身”理念的兴起,越来越多的人在选择出行方式的时候,步行或者骑行成为最终出行方案的情况越来越多,共享单车所提供的出行解决方案符合健康的生活方式。
(5)累积出行大数据
出行就会产生大量的数据,包括用户的起终点、路线规划、速度、途径POI以及用户属性等等,这些数据可以为用户建立更加准确的用户画像,从而有助于做出准确的个性化推荐以及精准的广告投放。
(6)互联网金融
共享单车需要用户预先交付一笔押金,对于押金池中的资金,金融机构可以为其进行投资等行为盘活这笔资产,从而获得更多的利润。
(7)利用好信用体系
所有的公共交通工具都是一面“镜子”,公民个人基本的素养可以在这些廉价的交通工具面前全面的展现,从而为政府、社会机构以及教育部门提供有效的信息输出。
(8)取得政府信任
正如前文所述,共享单车属于利民工程,政府的支持功不可没,在取得政府的信任过后,为后期资本的运作也有一定的好处。
(9)能够为线下商家导流
共享单车是典型的线上+线下结合的产品,作为流量入口,能够通过线上活动为线下商户导流。

二、竞品选择

同时分析所有的共享单车产品是不太现实的,因为笔者平时骑行最多的共享单车就是摩拜和ofo,而这两类单车目前是共享单车市场份额占比最大的两家,因此笔者将这两种产品作为本次的分析对象。

1、竞品基本信息

2、融资状况

公开信息显示,摩拜迄今为止已完成四轮融资,2016年8月份的B轮到2017年1月份的D轮,只花了5个月时间,其中C、D轮融资总额超过3亿美元。
估计摩拜成立以来的总融资额已达4亿美元左右,投资人阵营囊括中外VC和PE优质资本,并引入了包括腾讯、携程、华住等战略投资人,还有美团点评创始人王兴的个人投资。
Ofo的风头也不弱,2016年完成三轮融资。2016年8月到10月,3个月时间先后完成B轮和C轮融资,其中C轮总融资额达1.3亿美元,投资人包括金沙江创投、经纬等,并引入滴滴作为战略投资人,估计ofo自成立以来总融资额2亿美金左右。
两家共享单车的投资人阵营都可谓非常强大,但是从中仔细观察不难发现:
  • 摩拜的投资人由成熟的大基金和产业资本站台,资金实力雄厚,例如红杉资本、华平、腾讯等,而ofo的投资人大多以风险投资为主。
  • ofo的投资人大多数为滴滴的本土机构投资人,俗称“滴滴系”,而摩拜投资人背景则更为多元化。

3、产品现状

(1)iPhone免费榜的排名情况:
摩拜单车:
ofo:
(2)App日均使用时间:
根据艾瑞咨询的统计数据,在2017 年第一周(2017.01.02-2017.01.08),摩拜单车 App(不含微信小程序)的 WAU(周活跃用户数量)达 584.9 万人,相较 12 月第一周(16.12.05-16.12.11),增长约两成;同期,ofo 共享单车 App(不含微信端)的 WAU 达 140 .3万人左右。
在日均使用总时长上,从去年12月第一周到2017年前一周,摩拜单车从764.6万分钟增长至939.1万分钟,是行业第二名ofo的3.6倍;而在月度活跃用户上,摩拜单车单月增长10%,而ofo则下降了18%。

4、体验环境

 

三、用户&行为分析

摩拜单车的目标用户群:主要是一线城市中的青年上班族,在校大学生和有经常短途出行习惯的中老年群体;
ofo的目标用户群:主要以在校大学生为主,以及年轻的上班族群体。
两者共同针对的需求是:为广大短途出行用户最后1公里的出行提供最佳的解决方案,避免开车堵、走路慢、打车贵等难题。

1、用户画像静态分析

(1)年龄分布:
从百度指数的搜索情况来看,摩拜单车和ofo的用户的年龄分布情况基本一致,主流用户是30~39岁的青年上班族群体,其次是更为年轻的学生群体以及中年人群。
(2)性别分布:
根据TakingData的统计数据,从性别分布来看,摩拜和ofo的情况有较大不同。在摩拜单车用户群体中,有72.1%用户是男性用户,27.9%用户是女性用户;而使用ofo的用户中,55.2%的用户是男性用户,44.8%是女性用户。一种可能的原因是因为摩拜单车的重量相比于ofo来说更大,对于部分女性用户来说骑行体验略微有难度,因此更多的女性用户选择了更为轻便的ofo。
(3)地域分布:
按照TalkingData在2016年9月统计的数据,摩拜单车用户有70.5%来自一线城市,10.3%来自二线城市,19.2%来自三线及以下城市;ofo用户中35.5%来自一线,其他40.4%和24.1%分别来自二线和三线及以下城市。因为目标用户群体的细微差异化,摩拜单车和ofo在各级城市的渗透率上有很大不同。在笔者看来,目前摩拜更多的在于培养城市上班族这类群体的骑行习惯,进而更多在城市人群中进行渗透;ofo则铺的更广,覆盖范围更大,宣传自己的品牌,获得更多的感知率。

2、用户行为动态分析

(1)消费习惯:
在TalkingData的统计分析中,共享单车用户线下消费偏好特征突出。摩拜单车用户对于“金融”消费品比较偏好,而ofo用户则更多的关注“化妆品”等消费,再一次的印证了摩拜与ofo的用户中的性别占比的不同。
(2)品牌偏好:
根据艾媒咨询最新的调研报告显示,目前用在选择共享单车品牌时,ofo和摩拜单车因为先入为主的市场占有率,在品牌偏好上位居前列。有40.8%的受访者会选择ofo共享单车,36.5%的受访者选择摩拜单车。ofo因为其广泛的覆盖率和良好的用户体验获得了更多用户的认可。

四、竞品分析

1、产品功能(App+硬件)

从产品的功能点上,摩拜单车更具“科技感”,加装了GPS定位芯片,智能电子锁,脚踏发电系统等;ofo则更为“轻装”,能够迅速生产,抢占市场先机,快速触达用户,另一方面,因为盗窃、损坏等行为造成的坏车率和维修成本也很高。
笔者认为,科技感的摩拜单车更符合目前“智能共享单车”的用户认知和市场潮流,ofo简便轻装的方式有助于方案的快速落地,但是维护成本、返修成本,以及因为坏车率造成的负面体验不利于产品未来的长足发展。

2、产品架构

(1)摩拜单车:
(2)ofo:
摩拜单车和ofo在产品结构崇尚扁平化,扁平化的优势就在于其核心功能能够快速触达用户。不过在笔者看来,摩拜单车和ofo在产品结构上依然存在很多差异:
(1)ofo重视增强其运营入口对于用户的感知度,包括“输入优惠码”、“邀请赢奖”、“加入共享”、“我的钱包”以及首页的“活动列表”等入口,强化了其运营属性在产品上的存在感,这也符合ofo‘’短平快“的产品作风;摩拜单车则更侧重于营造良好的用户体验,包括预约用车功能,首页增加客服入口,记录用户骑行数据等,通过“上车前能够迅速的找车、骑行时进行精准的记录,下车后给出详细的行程”,全方位一条龙式的为用户打造良好的骑行体验。笔者大胆的套用行业流传的那句:摩拜“重资产,轻运营”,ofo“重运营,轻资产”。
(2)摩拜单车APP因为底层交互模块较于ofo更复杂,另外还有实时的数据记录功能,因此在启动速度以及流畅性上略微不足,ofo则更为轻便,流畅。
(3)摩拜比ofo多了一个“搜索”的功能,在笔者看来,这是因为两类共享单车的产品定位和目标用户不一致导致的结果。摩拜单车针对的主打用户是社会人士,因为其人口流动范围和覆盖地域会更广,所以“搜索”功能的意义就在于方便用户找到自己的位置,尤其是在陌生的地段;而ofo是从校园出发,流动地域较小,且不容易出现地理陌生的情况,因此“搜索”存在的意义不大。

3、用车流程

(1)摩拜单车
(2)ofo
摩拜单车和ofo的用车流程都十分简洁,方便用户能够快速的用到单车。不过摩拜单车提供预约用车服务,多了一条途径来找到单车,有效的提高了单车的使用率。

4、产品体验(App体验+骑行体验)

(1)APP体验
a、启动页
摩拜单车 && ofo
  
b、首页
摩拜单车:
  
ofo:
摩拜单车和ofo在首页的布局上大致类似,突出核心“用车”的功能。
摩拜单车告知用户周围有多少车辆、距离最近的车辆以及能够提供可选车型,提供用户比较全面的心理预期;ofo则是只告诉了用户周围有多少车辆的信息,讲究“所见即所得”,在未加装GPS定位之前,目前只能提供这样的信息。另外,点击地图的车辆,能够预约用车,并且帮助用户自动规划找车路线,这种场景适合在用车高峰(比如上下班时期)时使用,提高用户的成功用车率。不过摩拜单车目前对于用户的预约此时没有限制,如果用户随意预约导致其他用户无法正常用到车辆,对于其他用户来说体验也不够友好,建议可以引入信用体系,限制每日预约的次数。另外,摩拜单车右下角的“客服”入口比ofo的“举报”入口更为醒目,容易被渐变的白色底图同化,不易被发现。
c、菜单页
摩拜单车 && ofo
  
摩拜单车和ofo的菜单入口均是在首页的左上角,不过摩拜单车是新开了一个页面,而ofo则是左滑抽屉菜单,用户体验更加流畅;菜单列表框架基本一致,摩拜单车还有信用评分和骑行统计功能,能够将用户骑行总里程、节约碳排放以及运动成就数据统计结果展示给用户,下车后用户的信用评分也会有变化,从而让用户的每次骑行都有“通关升级”的感受,体验很赞;ofo的个人电话号码没有隐藏部分字段,容易造成隐私泄露,建议做好隐私保护。
d、我的行程
摩拜单车:
  
ofo:
  
在行程列表页,按照时间由近到远展示用户的行程,用户能够直观的查看到每一次行程的开始时间、花费金额和单车编号,摩拜单车还能看到骑行时长;点击行程进入到行程详情。ofo的骑行时长在详情页进行展示,另外两者都支持在地图上查看起终点以及路线信息,不过目前看来,由于GPS定位不够准确,最终绘制的路线和起终点信息并不准确,双方都还需要优化;
(2)单车体验
摩拜单车:
  • 摩拜单车车辆结构结实,刹车灵敏,安全性较高,但是整体偏笨重,加上其采用的是实心胎,在上坡路段时比较吃力,对于大部分女性用户来说骑行体验不够好;
  • 摩拜单车加装了GPS定位芯片,用户能够通过首页的地图的定位找到在空闲的单车,另外还具备预约用车的功能,虽然其定位准确度有待提升,不过从一定程度满足了用户预期,为解决用户找车的问题提供了有效的快捷便利的解决方案;
  • 另外比较被吐槽的过多的是押金问题,299元的押金费用对于很多用户来说门槛较高(笔者自己是个学生蛋子,面对这么大的押金费用心里总会犹豫再三),将部分潜在用户限制在了端外,不过从另一个角度来讲,摩拜单车的目标用户是上班族,对于他们来说这笔押金并不算大,而且较高押金的门槛在一定程度上将部分素质较低的用户过滤掉,在此看来,也有利于产品的长足发展。
ofo:
  • ofo车辆颜色鲜艳,覆盖城市多,铺设数量多,范围大,有利于方便用户找寻车辆;
  • ofo单车十分的轻便,采用充气轮胎以及可调的坐垫,骑行体验十分良好;
  • ofo的坏车率较高,尤其是在景点区域,十辆车有四五辆都受到了不同程度的损坏,返修成本较大;
  • ofo采用机械密码锁,安全性较低,容易被不良行为分析盗窃,而且因为密码无法修改容易造成“密码共享”的现象发生,同时很多人忘记手动锁车,造成了部分用户能够趁机免费骑行;
  • 车辆本身没有GPS定位功能,首页的车辆图标是上一个用户在下车后点击“结束用车”是手机定位的位置,并不完全等同于车辆本身的位置,因此目前大部分人找车时依旧靠的是肉眼识别,体验不够好;
  • ofo押金为99元,这在共享单车押金数额中并不算高,不过ofo的充值金额有20元最低限制,容易造成用户的一些负面体验。

5、产品swot分析

五、商业模式

互联网的四大盈利渠道:电商、广告、金融、游戏。目前共享单车的资金周转主要来自于融资、押金和租金,不过未来作为流量入口为线上线下导流也不是没有可能,因此笔者觉得,共享单车主要的商业模式会来自于金融(押金+租金)和广告(广告位展示)。

1、押金

用户在使用摩拜单车或者ofo之前需要缴纳一笔押金,这笔押金会被存放在相应的资金池中。以摩拜单车为例,据统计,目前摩拜单车的WAU基本在600w左右,每个人缴纳299元押金,那么押金池中也就有大约18亿资金,这笔资金无论是用来投资或者进行其他金融操作,无疑都能够带来不菲的利润。尽管之前有关媒体采访时,摩拜负责人曾说专款专用,不会动用里面的资金。不过至少我们能够知道,押金作为资金环节中重要的一环,能够有效解决资金周转的问题,不愁没有用武之地。

2、租赁费用

还是以摩拜单车为例,周活跃600w,每人每周平均用3次车,一次一块钱,那么也就是每周有1800w的营收,除去返修、维护等其他成本,每周的营收数额也十分巨大。

3、广告收益

作为高频使用的互联网产品,共享单车在未来完全能够利用流量优势成为线下导流的利器,加上对用户出行数据的分析,通过建立用户画像进行精细化运营,达到广告精准投放的效果。

六、运营与推广

摩拜单车和ofo都在运营推广上面下足了功夫,摩拜单车通过邀请好友可以增加自己的信用值,虽然目前信用值暂时还没有什么使用场景,不过以后可以通过信用分来做等级运营;各类线上线下结合的运营活动层出不穷:节日活动、明星代言、微博互动、红包单车等,两种共享单车抢夺市场份额的竞争日趋激烈。
(1)官网运营:
摩拜单车非常注重品牌自主的对外宣传,他们在官网上开设了博客,发布举办的活动以及车主生活,所有的报道以及宣传内容都有非常核心的共同点,主打生活方式。并且你还能在摩拜的官方网站上找到一个一个页面专门放置“媒体资料”,这个页面中放置了摩拜单车的三款图形logo、文字Typo以及logo的色彩值提示。他们已经将品牌的基础宣传资料公开发布,任君取用,这正是他们注重宣传的表现,欢迎所有媒体报道。
ofo的媒体报道相对没有那么多,官网上主要放置了动画版的单车使用指南,像ofo联合创始人张巳丁接受钛媒体采访的时候说的那样,走出校园以后,他们相对没有很清晰的宣传策略,只想用数量取胜。
(2)社交媒体运营
注重社交媒体的运营,发公众号玩微博。摩拜单车和ofo的共性就是非常注重社交媒体的运营,膜拜单车有5个公众号和3个微博账号,ofo有3个公众号、2个微博账号,两个品牌的社交媒体账号都能保持日常运营且效果不错。
(3)公益活动
去年9月22日世界无车日,摩拜积极参与上海几个区发起的无车日活动,向参与无车日活动的市民免费提供摩拜单车,带着大家骑行上海。并将首批1000辆摩拜单车投放到大学城及轨交9号线沿线商圈和小区。这个活动看似官方,但的确能让摩拜单车更好地落地上海。无车日当天,摩拜单车在北京和广州也做了相关的活动
ofo作为共享单车的先行者,其公益活动主要集中在校园,其中包括百人夜骑等活动。

七、成本与风险分析

1、成本预算

  • 人力成本:管理成本、调度成本、雇佣成本等
  • 财力成本:单车成本、铺设成本、运营成本等
  • 物力成本:占地成本等

2、风险分析

  • 参差不齐的公民素养:车辆损坏、盗窃都是由于部分低素质用户造成的;
  • 政府介入监管:类比当初的网约车,当共享单车的“真空期”过去,政府介入监管,共享单车市场将会纳入政府监控范畴;
  • 商业模式比较单一:目前来说,共享单车还处于烧钱阶段,如何在不降低用户体验的基础上实现盈利需要继续思考
  • 产品同质化严重:共享单车市场跟着、抄袭者屡见不鲜,产品需要保持差异化竞争,同时提升用户流失门槛;

八、趋势与前景

1、前景分析

(1)垂直深入,各自为政
虽然ofo和摩拜单车目前是共享单车市场的领头羊,不过两者在整体市场渗透率上依旧处于较低的水平。扩大覆盖范围、根据不同场景差异化满足出行需求,仍然是两家公司需要继续深入的地方。
(2)强强联合
类比当初的滴滴和快的的先例,很难不让人联想未来是不是会强强联手。两者合并后将会形成共享单车市场的垄断地位,共同开拓市场。双方背后的投资方有很多利益交集,摩拜单车和ofo的目标用户有大量也都是重叠用户,这些都是将来两者能够合并的基础。
(3)升级单车模式
目前共享单车满足的基本是属于3公里以内的出行需求,对于更长距离的出行场景并没有覆盖,没有覆盖并不代表这样的需求不存在。未来共享电动车、共享三轮车等等更多场景下的单车产品也许也会相应的出现。
(4)拓展海外市场
从摩拜进军新加坡市场,再到当前据说ofo要打入伦敦和硅谷,无一不显示了两家公司想要进军海外的野心。不过笔者还是觉得,国内的问题没有解决好,产品放到国外依然会出现问题,怎么平衡好市场拓展和用户体验的的天平,需要决策者好好考虑。
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吧啦吧啦的写了三天,查看了不少文章和行业报告,眼睛有点儿花了。笔者自己也亲身体验了很多次,感觉这些产品是真的在从用户需求出发,为用户着想。希望两家公司都越来越好,继续推出更nice的用户出行解决方案。

【转载】数据分析实战-共享单车产品数据分析

很多人都在问:如何提高数据分析能力?笔者(申悦)认为一方面要掌握基本的分析框架和分析思路,另一方面就要不断实践。一种很好的实践方式就是:分析行业内典型产品的设计、运营思路,假设自己就是该公司的数据产品经理,你会如何对其进行分析

前一阵在“在行”上就遇到一个案例,学员想了解共享单车类产品的数据分析思路,本文就针对这个案例整理一二,供读者参考。如果读者中有摩拜或ofo的同学,麻烦帮我参谋下思路是否靠谱哈^_^。

步骤一:明确用户是谁

以摩拜为例,其产品可能的目标用户有2类:用车方维护方。用车方就是车辆使用者,维护方则是车辆提供者。用车方的诉求是随时随地有车骑,且付费后骑行体验要良好。维护方的诉求则是以最少的车辆服务最多的用车方,并从用车中得到收益。

步骤二:明确用户使用场景

维护方角度看,其简单场景如下图:

用车方角度看,其场景如下图:

明确使用场景、使用流程的原因在于:第一,我们的数据都来源于这些场景中;第二,我们需要通过分析这些数据,让用户每一步过程都顺利进行,避免流失;第三,还要让企业利益最大化,从而进一步让利用户。

步骤三:明确分析目标

经过人群定义和流程梳理,针对共享单车,我们可简单将分析目标定义为:

  • 提高成功骑行次数——用户利益最大化
  • 提高毛收入——企业利益最大化

步骤四:拆解目标

数据分析的思路就是将目标层层拆解,从每个子指标中发现问题。基于以上目标,可拆解为:

  • 成功骑行次数 = app启动次数 x 每启动扫码开锁率 x 成功开锁率 x 成功结束率
  • 成功骑行次数 = 每人每日行程次数 x 人数
  • 毛收入 = 充值收入 – 投入成本 = ((每充值金额 – 欠费金额) x 充值次数) – ((每车成本 + 维护费用) x 车辆数量 )

注:以上拆解因人而异,因经验而异,从不同角度可得出不同公式,具体要根据实际运营目标进行调整。

步骤五:明确数据观察者角色

拆解出的子指标,需要呈献给不同角色的人群查看,以此来进行不同维度的分析,因此在分析前也要明确这些角色,例如:

  • 决策层:关注核心指标、交易指标、时段趋势
  • 维护组:关注车辆状态、位置、轨迹、故障率、用户反馈
  • 运营组:关注骑行次数、充值情况、押金情况、欠费情况、信用积分
  • 产品组:关注骑行流程、交互路径、用户反馈
  • 开发组:关注请求失败率、App崩溃数

步骤六:明确数据度量

依据不同角色,可将拆解出的子指标进一步汇总整合,组成不同的统计度量值。这一过程中有一点要注意:每产出一份度量值,都要给出目的。也就是说看这个度量值能得出什么结论。没有结论的数值是没有意义的。如下所示:

核心数据

  • 评估推广效果——注册用户数
  • 评估活跃程度——启动次数、活跃用户数
  • 评估业务健康程度——成功骑行次数、每启动骑行率(用车密度)
  • 评估现金流健康程度——总入账、总出账、充值金额、欠费金额、车辆总成本
  • 评估车辆健康程度——车辆总数量、故障车数量

运营数据

  • 评估推广效果——注册用户数、下载点击数
  • 评估活动运营效果——充值用户数、邀请注册用户数、成功骑行次数、积分增长/消耗量
  • 评估用户质量——行程次数排行、骑行距离排行、信用积分排行、充值排行、欠费人数、认证人数

维护数据

  • 车辆使用总览——车辆总数+车辆位置实时呈现——未使用/使用中/故障中/预约中
  • 评估车辆使用率——使用车辆数/总车辆数
  • 评估车辆故障率——故障车辆数/总车辆数
  • 评估车辆闲置率——连续N日未使用车辆数/总车辆数,以及闲置车辆位置

产品数据

  • 评估需求满足程度/车辆调度效果——每启动骑行率
  • 评估产品使用情况——成功骑行次数、异常骑行次数、平均骑行里程、平均骑行时长、日骑行频率、启动次数、平均骑行天数、预约操作成功率
  • 评估产品操作效果——充值路径、注册路径
  • 评估产品使用异常情况——平均每次开锁成功率
  • 评估用户骑行习惯——骑行轨迹聚合,为调度路线做参考
  • 评估用户满意度——用户反馈好评数/用户反馈数

财务数据

  • 用户金额:充值流水、充值次数、充值金额、充押金金额、余额不足金额、押金退款金额
  • 维修金额:车辆生产成本、车辆维修成本

注:以上数据仅为举例,要根据实际需求调整。

步骤七:明确数据维度

有了度量值,就要思考可以通过哪些维度查看这些值,也就是要定义数据维度。常见的维度包括:

  • 按时间:小时、日、周、月、季度、年度……
  • 按地区:按省、按市、按区……
  • 按渠道:邀请注册、扫码注册、广告点击注册……
  • 按类型:已认证/未认证、已充值/未充值……
  • 按位置:GPS地图定位

以上维度也要再根据需求不断调整、扩展、优化。

总结:

以上七步进行完毕,一个基本的共享单车数据分析框架就搭建完毕了。作为数据产品经理,一方面可基于此设计统计系统功能;另一方面可依此对不同人群定期产出数据分析报告了。但以上步骤只是完成了冰山一角,如何在观察数据后,对数据的变化合理归因,并对产品、运营策略的优化提出改进意见,才是真正需要深入研究的!

【滴滴2016校招】产品策划题目

2016.9.6笔者作为在校生参加滴滴出行校招产品岗的笔试: 请你设计一款公共自行车产品(2016.9.6)。在思考这个问题的时候,我发现了更多背后的故事,下面就来揭露隐藏在这道产品经理笔试题目背后的商业野心和隐忧。

滴滴出行校招产品岗的笔试对很多应聘者应该不难,公共自行车产品基本每个城市都可以见到,但是这个题目也并没有那么简单,因为这个题目绝对不是一个单纯的产品设计题目;以下对这个题目的解析分两部分,第一部分我会从互联网产品的角度,详细说明如何进行公共自行车产品的设计,第二部分主要深挖滴滴出行给应聘者出这道题背后的隐藏的用心到底是什么。

1.题目分析

考察点:需求分析,产品定位,产品设计,营销策略

2.回答策略

说明公共自行车的特点和功能分析目标用户的需求痛点找出目前城市公共自行车项目的不足特色化产品设计和运营策略

3.详细解析

一、公共自行车的业务特点和功能

1.主要功能:短距离代步

2.产品形态:便捷小巧,特殊标志,易于识别的室外共享自行车;

3.摆放位置:主要地点都在户外,比如人流量大的地铁口,火车站附近,科技工业园区,商场附近,小区门口以及高校校园内;摆放点一般有固定停车位和固定锁

4.借用和归还:个人自动识别卡刷卡,车桩锁打开,借车;用户把车上锁,刷卡,系统记录还车;

5.费用扣除:根据用户两次刷卡时间差定量收费;

6.如何办理个人公共自行车业务:到固定的公共自行车管理站(一般是公共交通部门,西安这边是各公交公司的服务站点办理)交押金和实名认证,即可办理借用

二、目标用户痛点:

1、目标用户和使用场景:广大的普通市民的短距离出行,上下班过程使用,一般骑行时间20-60分钟,路程2-8km

2、需求产生的根源:

上下班或短距离出行,车外交通拥挤,车内人群拥挤,开车或者公交速度慢,闹心;经常骑车出行可以锻炼身体;目标距离比较近,打车一是价格贵,另外可能需要等车;近距离外出开车的话,停车位不好找;体验新事物,感受生命的活力

3、需求列表:

随时随地的快捷借用和回归使用简单方便,舒适便捷价格合理,外观漂亮

三、特色化产品设计

1、目前各个比较大点的城市都有政府主导的公共自行车项目,其业务特点正如我前面描述的一样,其实在用户使用过程中发现了很多不足和缺点,列举如下:

办理自行车业务时必须跑到固定的办理点,还需要携带身份证和现金,办理流程繁琐;借用和归还都是使用自动识别磁卡,一方面用户可能会忘记带卡或者途中丢失卡,另一方面此刻可能会消磁,会给用户带来麻烦;停车点的每个车桩锁对应一个车位,一旦车位用完后来的用户将无法还车,比如下班高峰时期,小区附近的停车点经常会找不到空余的车位;公共自行车都是停放在户外的,接受一年四季的风吹日晒,所以在停车点经常能看到不少损坏的车辆;用户费用从磁卡中扣除,每次用之后都要到管理站充值,过程繁琐;

2、根据用户需求分析和现有产品的不足的分析,我们产品的设计要素如下:

(1)产品定位:简单便捷,随时借还的短途出行便民共享自行车

(2)产品解决方案:

产品解决方案图

(3)产品特色:

业务办理,借还车辆,费用查询,查找附近车辆均是在移动客户端App便捷完成;停放点自行车都设置GPS位置定位系统,可以实时查看附近停放点和车辆行驶情况;打造无桩停车区,车身设置电子锁,扫码开锁,特定按钮锁定;pp产品本身就是一个计步器,提醒用户每天的骑行距离,用户可以查看和分享,还有骑行用户排行榜,让用户找到骑行的自豪感和健康感;允许用户通过App提前进行约车,定点定时使用;一个用户可以同时在线借2辆车,即使同行的朋友没有开通业务,用户也可以和朋友一块骑行;

(4)产品可能存在的问题:

由于是车身自带电子锁,面临被盗的风险,解决方案:使用特殊材料和外形制造车辆,给公共自行车打造属于自己的标签,比如使用特制塑料制作,如果被盗窃的自行车不能公开骑行使用,也没有拆卸卖部件的价值,则偷盗会大大减少;前期可能面临有些停放点设置不合理,用户借还车距离成本高,这个可以根据用户使用App平台查看附近停放点的数据统计进行合理在规划;在用户上下班用车高峰期,可能会出现用户借不到车的现象,提前提醒用户可以在App里面进行定点定时约车,根据约车情况进行人为的调控不同区域的车辆:比如可以通过公司的运营人员从其他区域临时调配,或者通过信息鼓励附近站点还车的用户把车还到在预约车超额的停放点,并给与贡献用户奖励;用户也可能会把自行车骑到违规区,比如放到自己家或者骑到郊外,此时一方面要通过提醒信息提示用户,甚至可以设置系统电话告知/警告,另外一方面通过设置信用等级的方式限制低信用用户的使用;同时还可以通过用户举报的方式举报不良使用者和损坏者;不设固定桩的共享单车,很可能会出现在停放区域随意摆放的的问题,随意摆放一方面影响用户体验,一方面影响市容整洁;所以在用户停车的时候一方面通过信息提示用户文明摆放,一方面鼓励用户分享自行车停放区的图片,起到自律和他律的作用;公共自行车一方面要接受风吹日晒的考验,另一方面也会被高频强度使用,同时还会有一些用户故意破坏,或者故意藏匿,所以车辆的维护成本一定不小;所以在产品设计的时候,尽量要考虑防盗,防破坏,防损毁的方方面面;在运营期,公司一方面要负责车辆维护,还必须对不良用户进行追责。

(5)营销策略

由于这种公共自行车产品商业模式简单,市场容量大,前景广阔,所以很可能被其他公司复制出现激烈竞争,所以当务之急是尽快获得大量用户,形成规模优势和群体效应;公共自行车是普惠的商业项目,其实有很大的公益成分,站在政府层面来看,是个造福市民的惠民工程,同时各级政府都在倡导绿色出行,健康生活的主题,所以深挖当地政府关系和资源,取得政府的大力支持,在政策,资源和权限上尽量不受过多干预和束缚;自行车是跑在公路上,进入公众视野,接受公众的评判和价值判断,所以不仅要给用户提供便捷的出行功能,同时外观要漂亮简洁,特色鲜明,以吸引更多的用户体验;比如可以给车子图上纯绿色和蓝色,就比较容易在市民心里赢得认可,同时也提高了辨识度,在车型的外观设计上,考虑轻简洁的同时还要考虑美观。借势营销:开展联合知名媒体开展“绿色出行,健康生活”主题月优惠活动,邀请名人,网络意见领袖,政府官员体验产品,打造骑行上下班的新风尚,引爆朋友圈和生活圈;

以上第一部分详细讲解了公共自行车产品设计的多个方面,这个完整详细的答案是我在这几天不断的翻查相关资料和思考得出的结论。然而在思考这个问题的时候,我发现了更多背后的故事,下面就来揭露隐藏在这道产品经理笔试题目背后的商业野心和隐忧。

ofo共享单车

摩拜单车

相信很多北京和上海的同学应该都听说过共享单车(ofobicycle,小黄车)和摩拜单车,这两款用互联网思维打造的商业共享自行车和以前各个市政府主导的惠民自行车项目差别都很大,共享单车瞄准了高校校园,目前获得了不错的成长,据统计:共享单车已经占领北京和武汉的三十多所高校校园,车辆投放量达到5万辆(包括一部分同学自行车的加入共享),先后拿到经纬中国,金沙江等机构千万美元的两轮融资;而摩拜单车定位是普通市民,2016.8.16开始进入北京市场,由于其产品的特色性,操作便捷,美观靓丽,虽然质量比较重(25KG),骑行速度也不快,用户体验并不是特别好,然而还是因为其产品独特的视角和解决方案迅速刷爆朋友圈和各大媒体,虽然摩拜单车在京城也就不足4万量的投放量,但就目前的形势看,已经取得了用户的认可和口碑,接下来要做的就是快速投放和引流,扩大用户群体了。

我们设想这样一个场景:在膜拜单车彻底占领市场后,自行车停放点大多数情况下可以随时随地借用,并且沉重的车子也改成了轻便的车型,请问在交通拥堵的城市,对于3-8公里左右的短途出行,你还会选择滴滴的快车吗?我随机对实验室的五个师弟师妹们访问了一下,结果是大家可能都会选择骑自行车,即使打车很便宜,交通不拥堵,因为骑行给了他们更大的自由度和健康感,所以未来条件成熟的话,骑车可能会变成市民短距离出行的习惯交通方式。

再设想这样一种场景,政府和摩拜牵手,不仅从政策和文化层面倡导公共自行车,而且在基础设施上比如道路规划,城市建设上面给予支持,那么未来的摩拜单车会不会成为一种随处可见的基础性设施呢?如果便捷,美观,方便舒适的公共自行车成为了随处可见的基础设施,那么前文提到的盗窃,停放点设置不合理,借不到车和用户违规的为题也迎刃而解了。

从以上两个维度来看,公共自行车业务不仅是滴滴出行的竞争对手,而且在未来是有可能比滴滴出行能够接触更广泛的用户群体,更有可能实现全民便捷出行的目标,不仅商业价值巨大,社会贡献度也值的称赞。

所以,基于以上的设想,我们大胆猜测一下,滴滴公司目前应该是正在考虑要不要涉足公共自行车业务的问题;如果要做的话,怎么做会比较好,是自己打造一款产品呢,还是收购目前比较流行的摩拜单车呢,或者是对投资比较看好的公共自行车项目?以上三种猜想,不管是收购,自主打造一款新产品还是投资相关项目,都需要对公共自行车业务和市场有足够的了解,这也可能是滴滴的高层和产品经理最近在不断讨论和思考的东西,因此,对于校招题目,让应聘者设计一个公共自行车产品,不仅合情合理,而且暗藏深意。

【分享】2017-03-15:黑产分享会(百御风控之路)

地点:科技园-K2-F1-卢令

主讲人:李晨百御风控产品负责人

Content:

一、了解黑产:羊毛党、黄牛党

规模化,专业化,组织化:40W-100W,明确上下游分工,组织结构明确(仿真)

短信代接平台、改串码、打码机

二、打击黑产:风控反作弊动态对抗

提升作弊成本

账户、手机号、身份信息、环境、设备、行为

作弊风险

线下追损、法务打击、售卖渠道

 

总体思路:提升作弊成本

战略:全链路分析、挨个击破

战术:数据/情报双监控,动态对抗(潜伏敌营)

 

 

三、百御风控:平台化产品的输出

 

四、案例与合作

 

 

passport账户体系

亮哥:产品化考虑接入、法务和追损

欢哥:黑名单量级(手机号+银行卡)、如何评定黑产作弊成本、手机号和passport打通,所有百度产品得以收益。

【转载】如何做产品运营?

前几天跟老大去拜访了一个做情趣应用的公司,请教了一些关于社区运营的知识,总体来说不是非常满意,特别是他们运营总监,张口闭口全是理论,不愧是阿里出来的。倒是跟个运营妹子学到了点东西,下面是期间的一段对话。

我:“你们论坛里的这些黄图都是用户自己发的嘛?”

妹子:“要是用户发的就好了,80%是我们伴马甲传的!!!”

我:“那用户都在干嘛?”

妹子:“都在评论‘约吗?’”

我:“用户的年龄段大多集中在哪?”

妹子:“大部分是30岁以上的大叔。”

我:“好吧,你们辛苦了~”

没错,运营就是这么苦逼,耐得住寂寞是运营的基本素养,特别是对于没有流量的冷启动产品而言,很长一段时间你都是在做内容填充、兼职客服的角色,但千万不要小看这些基础的工作,里边同样有很多技巧和策略。

首先,我们先从运营的定义说起,连自己做什么都不知道岂不是很悲哀。我见过的很多人都会将运营与产品运营这两个概念混淆,当然,在小公司里很多人都是身兼数职,自然就模糊了其中的界限。

引用知乎中的解释,运营就是一切帮助产品推广、使用、认知的手段,包括以下几部分:新媒体运营、渠道运营、产品运营、商务运营、数据运营等几大类,可以看出产品运营是运营的一部分。百度对产品运营的定义为:产品运营是一项从内容建设,用户维护,活动策划三个层面来管理产品内容和用户的职业。当然,我感觉还应在其中加一个数据分析,即验证的过程。

了解了定义,再来看以下产品运营的方法论:

做任何一件事情都要有逻辑性,典型的有5W2H,SWOT、SMART······

下面是个人理解的产品运营方法:

用户运营

目标:拉新

思考:

  • 用户属性:谁是工具的目标用户?
  • 用户需求:为什么用这个产品?
  • 用户触达:哪里可以找到这些用户?
  • 用户获取:如何吸引他们的注意?
  • 用户活跃:如何提高他们使用产品的频次、时常?

方法:

  • 用户画像分析,年龄、学历、
  • 用户反馈:看用户留言、用户状态、后台反馈
  • 寻找用户:贴吧、QQ兴趣群、论坛、竞品、豆瓣、新浪。
  • 获取用户:朋友、私聊、软文、活动、渠道、换量、CPA
  • 维护用户:用户奖惩机制、权限机制

以他们应用为例,用户大多是30岁以上大叔、学历不高、分布在二三线及以下城市、屌丝居多。有了这个用户画像你就可以去他们聚集的地方寻找用户,比如各游戏论坛、野路子渠道换量、无节操的自媒体大号宣传。他们还有一个比较灵验的方法:申请几个个人微信号,利用附近的人吸引用户,据说每天能增几百个。

问题:第一批用户是专家级还是新手级,如果是专家级该如何去维护?如果是新手级该如何去维护?如何形成闭环?

比如我们拜访的这家情趣应用公司,各位觉得他们前期是更需要女性用户还是男性用户呢?如何才能保证这部分用户不被搔扰呢?这就涉及到权限机制了,比如开辟一些社区版块,只允许女性进入,当然这就会产生新的问题,有些男用户会更改性别啊,这时可能还需要版主的监督。

内容运营

目标:留存

思考:

  • 不同类型的用户其需求是什么?现阶段我们的主要任务是什么?
  • 如何在让用户第一眼能对你的内容感兴趣?
  • 如何建立自己的产品感知度,即我们说的产品的调性?
  • 如何形成内容生产-消费闭环?
  • 如何引导社区氛围?
  • 如何组织内容模块?

方法:

  • 比较传统的方法为管理员后台审核。比如我们拜访的这家公司,妹子说:“用户产生的内容80%是不合格的,为了维护产品的氛围,后台果断删掉。”这是一个很苦逼的活,当然可以通过关键词筛选来减轻运营人员的负担。
  • PGC模式。通过专家生产内容,奠定前期的内容氛围。当然,内容的生产要结合我们现阶段面向的主要用户,比如我们主要面向的是初学者用户,那我们的PGC内容则倾向于教学类,同时配合给用户及时的答疑解惑。
  • 内容反馈机制。社区的繁荣仅靠运营人员是不够的额,要想持续的产生内容就要建立内容的生产—消费闭环,这其中的核心即为反馈。还是以这家公司为例,如何才能刺激女用户上传比较暴露图片呢?我们就可以建设一个板块叫“身材大比拼”,各位大叔们必然会纷纷去点赞、跪舔,当然不能出现“约炮”这样的字眼,吓跑了女用户怎么办。妹子虚荣心得到满足,下次换个姿势再来一发,岂不是大家各取所需。
  • 从用户需求出发,组织内容模块。这点比较简单,可参考美柚、LOFTER等应用。

活动运营

目标:促活

思考:

  • 我们的用户为什么不活跃了?
  • 这个活动对我们的目标用户有意义吗?
  • 预期的活动ROI是多少?
  • 活动的流程够简单、直接、易传播吗?
  • 活动的参与机制合理吗?

活动

方法:

自己在这方面走过的坑比较多,总结下来就是:不要为了做活动而做活动,要始终明确此次活动的目的。

活动预演。特别是对于公司投资比较大的活动,千万别太自信,事前找5个精准用户试试水,一方面可以观察用户对此活动的发聩,另一方面有利于发现活动流程中的漏洞。

跨界思维。想学好这一点,首推马佳佳。找到各方的利益共同点,而后就看你的公关能力了。

自传播。要做到活动的自传播有几个要点:流程简单、有趣、易传播。这里有个很有意思的问题,假如让你组织一个关于情趣类的活动,如何让它快速传播?我们知道,很少有人会在朋友圈转发此类内容,那我们是否可以通过与大姨妈这类的应用合作来淡化它的情趣属性,强调女性属性呢~

找准用户的真实需求,别花冤枉钱。在知乎看过一个比较典型的例子:有些理财公司为了吸引用户会推出虚拟本金,但使用过后你会成为产品的用户吗?大部分人不会,因为很多人都没有这个需求,只所以会去参加这个活动是因为你白给我利益,这样的便宜不占白不占。活动过后,看留存率简直要吐血。

最后,依然要有数据分析的能力,各种激活率、次日留存、七日留存、PV/UV、RFM方法、复购率,通过数据分析总结经验以便指导下次活动。

 

来自 人人都是产品经理

【转载】知乎客户端产品分析

知乎产品体验报告

知乎产品体验报告

「剑未配妥,出门便已是江湖」

笔者是知乎产品的多年用户且一直深爱着知乎,在知乎上也收获了许多帮助与成长,笔者总结了自身对知乎产品的深度体验并参考了网络上广大用户对知乎产品的讨论,以自己目前对产品设计及互联网行业不成熟的认识撰写这份报告,如有纰漏疏忽之处敬请指正!

1. 文档概述

1.1 体验环境

  • 体验机型:iPhone 6s
  • 系统版本:iOS 10.2.1
  • APP版本:3.30.0
  • 体验时间:2017.3.5
  • 体验人:Darry

1.2 文档目的

  • 了解知乎的产品功能、产品表现、产品战略和商业目标等;
  • 通过分析知乎和同行业竞品的优劣势,总结知识付费行业发展特点,并给出改进建议。

2. 产品简介

知乎官方的宣传语为「与世界分享你的知识、经验和见解」。作为分享专业知识、经验和见解的问答社区,知乎凭借着高质量的内容和友好理性的氛围收获了高质量的用户群体。通过几年的发展,知乎从问答社区出发,将知识分享形式从问答拓展到专栏、Live、付费电子书等多种方式,产品内容愈加丰富,目前的知乎是一个集成了问答、写作、直播、电子书等诸多模块的平台。
核心功能:问答、专栏、值乎、知乎书店、知乎Live、知乎圆桌。

产品画像:高质量多方式的知识社交平台。

3. 需求分析

目标用户:知乎的用户主要划分为知识输出者和知识获取者两部分。目标人群一方面包括分享知识与经验的各行业从业人员、分享经历的阅历丰富人群以及对特定问题发表见解的广大用户;另一方面包括寻求高质量专业性解答的学习型用户。
需求分析:

依照马斯洛需求理论,知乎主要满足了用户的两个高级需求:尊重需求和自我实现需求。

  • 各行业的精英通过平台完成自我实现,通过多种方式(回答、写作、Live)发表见解和分享经验在专业领域里传播思想,收获关注与实际收益。一方面,优质答案会通过知乎的算法得到更多的曝光。包括推荐到知乎日报,发现页面等。增强回答的曝光率是很强大的激励,是马洛斯需求理论最顶端的一层,对于很多优质内容输出者来说,这比金钱利益激励更重要。另一方面,一些用户在知乎上通过输出内容打造个人IP,引流到自己的公众号/个人微博/淘宝店铺/求职招聘/软广告等,可以产生更多利益。
  • 学习型用户通过平台寻求高质量专业解答,满足高质量阅读需求与小众内容获取需求,满足求知欲与归属感,在实质上获取知识并提升自我能力,同时获得将碎片时间都利用起来的充实感(相较于其他泛娱乐性媒体)。

4. 产品分析

4.1 产品功能结构

知乎从最初只有问答功能,到如今集成了「值乎」、「知乎书店」、「知乎Live」等多个子产品的知识社交平台,一直保持着清晰的界面结构。笔者从知乎的五个标签页总览知乎的功能结构:

  • 首页:用户在打开知乎客户端时,随着启动推广页面消失,首先进入视线的便是首页界面。首页界面集成了知乎的最核心功能,即获取知识(时间线、搜索、Live、提问)及输出知识(回答、分享、Live)的入口。在首页的时间线上,会推荐用户所关注的话题、用户的最新动态。当然,频率很少的广告以及自家产品推广也包含在每个用户的时间线中。搜索作为用户使用频率非常高的功能,被合理地放置在 Navigation Bar 上。搜索栏右侧新增的Live入口既不喧宾夺主,又能够加强Live的推广。提问与分享都是编辑器的入口,点击进入回答会有问题的分类以及回答草稿的入口。
  • 发现:发现页的核心功能是推广。Banner 是广告和专题推荐,紧接着的五个彩色icon(专栏、Live、书店、收藏夹与圆桌)在知乎经典蓝白的简约淡雅的风格下显得格外显眼,推广多样化的知识分享平台。热门话题和热门内容结合实时热点和用户数据,丰富用户的阅读内容以及引导用户关注点。
  • 通知:通知页在软件内推送给用户新消息,分为「赞与感谢」和「通知」两个模块,我理解为积极性反馈通知和其他通知。
  • 私信:私信功能十分简约,包括常规的聊天功能与编辑对话功能。知乎在对话界面有一个特别的设计:隐藏用户自己的头像,拓宽对话显示区域,可以在单屏展示更多信息。
  • 更多:更多界面中涵盖了个人资料、设置以及个人功能入口。在这里,用户可以查看或编辑自己的个人资料。个人资料入口下面的个人功能部分提供了用户的关注、收藏、草稿、浏览记录、Live 与书架的入口。软件设置部分将反馈帮助中心和夜间模式放置到第一层级,可见知乎非常注重用户的声音,致力于提升自身产品的用户体验。其余设置都被统一放置在设置入口中。

4.2 问答

问答是知乎的最核心功能。从问题入口进入到问题界面,直观上可以获得问题的基本信息、话题归类,回答的渠道(邀请回答与添加回答)与答案列表。用户可以选择答案的排序方式,每个答案cell提供答案正文缩略、答主基本信息、赞同数、评论数与时间信息。点击进入答案界面,用户可以获得答案正文以及对答案的反馈功能。评论界面展示了不同用户对答案的见解,知乎提供给用户正反两种评论排序方式以及按赞数排序的精选评论。无论是问题界面、答案界面还是评论界面,知乎都提供了每位答主个人资料的入口且提供方便的关注方式,这对于以高质量用户与内容积累大量用户留存的平台,是十分关键的。

4.3 专栏

专栏在总体而言,与问答系统是十分相似的。知乎专栏给予用户撰写笔记、发表见解和分享经验(营造个人品牌)的机会。内容输出者可以简便快捷地发布文章,得到读者的赞赏(实际收益)与反馈。而对于内容获取者而言,系统自动推送的优质内容降低了搜索成本,读者可以在感兴趣的话题中寻找高质量的文章。

4.4 值乎

用户可以从开通值乎的答主的个人资料界面入口进入值乎。用户可以选择向答主进行公开提问或私密咨询(收费标准由答主决定),也可以付1元收听历史回答。值乎是知乎在免费问答社区之后尝试的「付费问答」功能模块。答主可以通过回答问题实现知识变现,提问者也可以通过花费一定金钱咨询一些个体性极强的问题。

4.5 知乎书店

知乎书店上线后,为优秀内容输出者提供了变现渠道。知乎书店将知识价值整合,用户可直接通过知乎书店购买、下载和阅读知乎电子书,实现购买、阅读、传播和延伸讨论这一独有的阅读讨论闭环。知乎书店目前集成在知乎内,在知乎内有许多入口可以进入知乎书店,目前的知乎书店功能设计大致如下:
读者找到感兴趣的电子书,可以做标记和分享。点入具体的书籍页面,用户可以获取书籍与作者的基本信息并进行相关操作,在购买并阅读后,书籍将会出现在用户的阅读list里。知乎书店里集成的电子书阅读器具有简单易用的功能,大繁至简,关注用户最需要的阅读体验。

4.6 知乎 Live

知乎 Live 是知乎推出的实时问答互动产品。用户可以申请成为主讲人、创建 Live。用户的 Live 会出现在关注者的信息流中和用户的个人界面中。知乎 Live 与知乎书店类似,都是集成在知乎中。在新版知乎中,知乎在移动端应用中的显眼位置放置了诸多 Live 入口,引导用户尝试新业务,其推广意图十分明显。通过入口进入后,用户可以获得更为丰富的 Live 内容,可依照时间线、热门、分类以及其他多种推荐方式选择 Live 。用户点击并支付票价(由答主设定)后,就能进入到沟通群内,可通过语音分享专业有趣的信息,通过即时互动提高信息交流效率。
借助实时问答方式的知乎 Live 更像是「线上课程」,良性的讨论范围让用户对话题有进一步的思考,而讲者通过分享自己的知识经验,也为用户开拓了视野。更重要的是,知乎Live的推出也是知乎平台化的关键策略,“知识变现”正以多种方式在知乎的平台上发展起来。用户也通过Live的多专业领域视角,集中时间学习,丰富个人知识库。在有需要的情况下,未来的产品形态可以增加PPT配合语音的形式,丰富 Live 实现方式。

4.7 知乎圆桌

类似于线下活动的嘉宾讨论会议,知乎圆桌的主要形式为线上邀请行业精英作为嘉宾对话题共同发表见解,在话题之下分享行业知识以及自身的探索与洞察。用户可以对主题提问,邀请参与活动的各位嘉宾回答。

知乎圆桌为用户和各专业领域的优质嘉宾提供了交流接触的途径,用户能与受邀嘉宾及其他用户展开高效有序的讨论和交流,满足用户的社交需求和品牌(主办方)的推广传播需求。

5. 竞品分析

5.1 市场分析

据易观数据 2016 年 12 月 2 日发布的《中国知识付费行业发展白皮书 2016 》,近年来我国居民人均可支配收入快速增长,消费结构发生变化,人们对于“内容”和“知识”的付费意愿和消费逐渐发生改变,从不愿付费变得对于显著高质量、服务更好的类似产品愿意付费;同时随着移动互联网和移动支付的普及,人们的消费方式也发生了根本性的变化;人们获取信息的方式也从漫无目的地接受变为主动获取知识,信息的选择行为更为成熟。这些基础条件日渐成熟,推动知识付费行业成为新风口。

知识付费不同于生活服务(交通、饮食等)「高频 + 刚需」的应用场景,知识交易的频率相对低且个性化程度高。但基于知识分享的供给需求、用户对专业型高质量优质内容的认知渴求,对高效利用碎片化时间充实自我的提升渴求,知识付费行业仍存在巨大的潜在市场。这也成为了知乎潜在的市场机遇和发展空间。

2017 年 3 月 5 日,ALEXA 排名显示,zhihu.com 综合排名居中国第 29 位。在移动端,根据 appannie 知乎 iOS 版本中国区排名显示,其在社交类 app 中国区下载量排名最近一年基本稳定在 10 到 15 位之间。知乎创始人兼 CEO 周源在 2016 年 10 月 28 日广州“知乎品牌开放日”上提到,截止至 2016 年 9 月,知乎已经拥有 6000 万注册用户,平均日活跃用户达 1600 万,人均访问时长达 40 分钟。目前,知乎已成为国内知识型社交的代表型产品。

5.2 竞品分析

笔者将百度知道、果壳、简书、分答作为知乎的竞品分析对象,从多角度进行对比分析。

5.2.1 问答(百度知道)

  • 主要功能对比:相对于知乎,百度知道将「提问」置于最高优先级,其「提问」入口被置于一级菜单,用户只需简短的流程即可提交问题。知乎与百度知道都支持图片和匿名,百度知道采用悬赏的方式来激励用户回答问题,反馈效果更加显著。由此可见,可见百度知道在提问便捷度和反馈速度方面略胜一筹,更加注重用户迅速得到问题的解决。但百度知道的信息同步还不及时,问题得到解答时应同步更新提问记录的状态。由于百度知道将「问答」入口放在首页的顶部二级菜单中,因此知乎需要点击两次才到达的页面在百度知道一步即达。进入「问答」页后,用户会看到默认有「推荐」「最新」「高悬赏」三个二级菜单。从答案呈现方面看,尽管百度知道也允许用户点赞,但并没有像知乎一样采用点赞筛选机制,也不会对没有帮助的答案进行折叠。用户通过知乎搜问题只会得到高质量的解答,而百度知道默认呈现所有答案,对用户来说,后者的选择更多但耗时也多,因此知乎会显得更高效和专业。在回答撰写页面上,百度知道直接罗列所有支持功能,不提供「禁止转载」也不能自动保存,但会默认呈现题目,解决用户不想放弃作答又想看回题目的需求。
  • 核心策略对比:目前的百度知道只停留在问答社区的层面上,并主要作为百度搜索引擎的一部分加以维护。作为百度搜索的子模块的好处便是引流,用户无法直接搜索到的信息有时可以通过百度知道获取。但相比知乎的强社区性,百度知道用户粘性不强,大部分用户只有在使用百度搜索时才会从百度知道上获取信息。百度知道通过悬赏激励方式促进知识流通,盈利模式不明朗。此外,个人认为百度知道上的用户质量与内容质量明显不如知乎,知乎在其专业领域的高质量用户和优质内容,比百度知道不知道高到哪里去了。

5.2.2 社区(果壳)

  • 产品对比:知乎专注于问答社区的搭建,带有浓厚的知识属性,是一个多领域经验交汇并且可以实行互动的优质平台。果壳网专注于科学领域,发展方向是兴趣社区,相比媒体性质之下的社区属性要薄弱许多。
  • 模式对比:知乎在拥有了一大批高质量用户后,能够保证优质内容的输出。在沉淀了高质量用户和优质内容后,用户粘性提高,盈利模式的可操控性更大。果壳的媒体性决定了其信息流动快,能够第一时间掌控热点,且其内容的真实性与权威性更具保证。但其用户的存在感较低,社区性质薄弱,很容易降低用户粘性。
  • 发展机会:知乎在积累用户量的同时,正在推广优质问答的衍生产品,包括目前已经推出的值乎、知乎书店和知乎 Live ,逐步在寻求最合适的盈利方式。果壳网利用丰富的线下活动,既可以做到对自己产品的推广,同时还能够建立起有群众基础的兴趣社区推广,丰富自己的产品线(包括2016年推出的分答)从而达到盈利的目的。

5.2.3 写文章(简书)

  • 主要功能对比:知乎与简书的界面都保持着简洁的风格。简书主打写作与阅读服务,其「写文章」的入口在一级菜单中,相比于知乎更加注重「写作」这一功能。简书提供比知乎更加强大的编辑器,排版功能更加丰富。相比而言,简书在「写文章」的用户体验上略胜一筹。相比于知乎专栏以「分享」为核心的思想,简书更类似于个人博客的升级版,记录技术与专业知识,同时提供社区化的阅读体验。
  • 核心策略对比:简书是一个将写作与阅读整合在一起的产品。旨在为写作者打造最优秀的写作软件,为阅读者打造最优雅的阅读社区。相较于平台化、产品线丰富的知乎,简书的定位较为单一。也希望知乎能够下功夫提升内容输出者的写作体验。

5.2.4 付费语音问答(分答)


分答无疑是2016年度最引人注目的付费语音问答,果壳不仅在产品定位上独具科学气质,同时在战略上积极探索,带着满身锐气推出分答这一「网红经济的语音回答变现」的新颖形式。依靠诸多网红作为种子用户进行推广,分答以高速度实现用户量增长。知乎在知识分享领域深耕,在用户量与内容的沉淀之后,依靠优质专业内容推出「知乎 Live 」。两者有不同的气质与基因,还需要在各自的领域继续深度挖掘,之后的局势走向也取决于两者的具体行动。

分答的主宰是网红偶像,背后是千军万马正在觊觎的网红经济,知乎的主宰是KOL,背后是少数高端人群的知识经济,分答创造不了大规模的知识,知乎孕育不了注意力引爆的网红经济。

6. 改进建议

6.1 精简功能结构

目前的知乎iOS客户端主题分为五个标签栏。在着力于推广「知乎书店」「知乎 Live 」产品时,精简功能结构而将用户的注意力集中在产品的核心功能上尤为重要。按照目前的标签划分,猜测知乎有一颗做社交的心。但依照目前的发展趋势,知乎更应该以问答社区为核心,加大力度推广知识衍生产品。「私信」和「通知」两个较为单薄的功能可集成为「消息」,在发现页着力推广「值乎」「知乎书店」「知乎 Live」等周边产品,并适时推出独立 APP。

原来添加新私信的图标与首页「分享」icon 相似,不能直观反映信息,建议修改。

6.2 调整个人资料界面

在深度体验知乎时发现一个有趣的现象,用户可以同时在五个标签页停留在个人资料界面而不显示应属于本标签栏的内容。「答案」与「个人资料」都属于集中性极强的信息,既然目前「答案」以独立页面形式显示,那么个人资料页也应如此。

笔者调整了个人资料页的布局,增添了搜索入口,可以解决目前知乎不能在用户的主页输关键字搜索内容的问题。同时,知乎应为关注用户提供分组功能,布局重新调整后也可添加编辑用户分组的功能。

6.3 强化搜索功能

知乎的搜索功能,对许多用户而言,不仅是获取关键词回答的入口,更是相对于百度更加专业化的「搜索引擎」,深耕搜索功能对于提升知乎的用户粘性十分重要。

提供「屏蔽0回答的问题」、「按问题回答数排序」等搜索排序可选项。

6.4 改进评论系统

目前的评论推送形式「XX人评论了你」、推送「XX人回复了你的评论」,且答案评论区排序混乱、查看对话功能重复,单页显示信息量有提升空间。建议在评论信息推送时用户可直观收到评论内容反馈,并且在评论区收纳关联评论,提升评论区单页显示的信息量,按照热门 – 最新的排序方式排列评论。

6.5 提升首页用户体验

「首页」对于一款软件无疑是至关重要的,更是知乎用户日常使用中浏览的集中区域。知乎要提升首页推送的用户体验,避免无效信息、重复信息的重复出现污染 TimeLine。并且继续增强反垃圾反作弊手段,将打击水军、恶意评论,过滤劣质问题、回答的力度加大。

6.6 鼓励提问

知乎可以增设对提问者的奖励机制,目前知乎对优质回答的输出者关注度很高,但是发现优质问题的用户却没有得到应有的关注,一定程度上会打击用户的提问积极性。

7. 总结

总之,知乎已经从当初的问答社区逐渐发展成为了面向广泛知识消费者和机构的大型知识平台。知乎正在展开更多产品探索与市场创新,以用知识连接一切为使命,朝着「知识连接的基础设施」不断前进。

在商业模式上,知乎已经开始走上了变现的道路。如今的知乎已成功打造以知识分享为核心的商业闭环,正从内容社区升级为服务平台。当用户寻求一个领域的知识与能力提升或对一个问题产生兴趣,不仅能通过搜索栏查找到相关问题,查看优秀答主的专栏,而且可以在知乎商店读一本电子书,在知乎 Live 上预约一场线上课程。随着国内「知识付费」的氛围逐渐变好,知乎的核心竞争力也会愈加凸显。利用沉淀的优质内容和高质量用户,知乎的发展态势十分明朗。

对知乎未来的憧憬:

  • 以知乎优质内容库为起点,打造高质量专业知识搜索引擎。
  • 以知乎Live为起点,打造一个新型在线教育平台。
  • 以知乎书店为起点,打造网络出版与付费阅读的电子书平台。
  • 以值乎为起点,打造付费问答的知识交易平台。

 

原文地址:https://zhuanlan.zhihu.com/p/25562245

【转载】App组件化和模块拆分那些事儿

前言

最近事情比较多,2个月没写文章了。看笔者圣诞节还在写技术文章,就知道程序猿的生活有多惨淡。

上几篇单元测试的文章,笔者已经把大部分思路讲给大家听了,如果在开发中有新的思路和技巧,以后给大家分享。

接下来,想给大家讲讲App项目的组件化与业务拆分。

如果上Google搜“App模块化”、“App组件化”,可以出现一堆文章教你“如何组件化”、“组件化用到什么技术”,笔者经常搞不清他们说的“组件”、”模块”、“业务”到底怎么划分,很多作者对这几个概念都有不同的理解。这导致笔者当初在搜集这方面资料,非常尴尬,每看一篇文章都有地方跟之前的文章冲突,也不知道谁对谁错。

本文会从业务的角度,给大家讲讲为什么要拆分App业务,如何拆分,以及优点等等。


为什么要组件化、模块化

项目存在问题

  • 代码量大,耦合严重
  • 编译慢,效率低
  • 业务开发分工不明确,开发人员要关心非业务的代码
  • 改代码时,可能会影响其他业务,牵一发动全身

优点

  • 架构更清晰,解耦
  • 加快编译速度
  • 业务分工明确,开发人员仅专注与自己的业务
  • 提高开发效率
  • 组件、业务独立更新版本,可回滚,持续集成

组件化与模块化

组件、模块,中文字面意思相近,在英文上都可以翻译为“Module”,加上Android Studio上,library被称为”Module”,这就不难解释为什么我们谈到“组件化”、“模块化”,两者之间的区别相当的模糊。

组件

App工程上所说的 组件,应该翻译为“Component”,意思是组件、部件、元件。在电子电路中,电子元件是电子电路中的基本元素。在App工程上,组件是构成业务或者功能模块的基本单位。原则上,组件与组件之间互不依赖。

组件,components

例如,图片上传功能,应该叫“图片上传组件”,而不是“图片上传模块”。因为图片上传从功能、业务上,已经不能往下拆了。图片上传可能使用七牛sdk,或者又拍云sdk。无论图片上传组件用七牛sdk,还是又拍云sdk,都不会影响这个组件的功能,因此组件具有可替换性;同时,图片上传组件可以被多个业务使用,因此组件具有可复用性。由于sdk只是技术细节,它跟业务并没有关系。在业务架构图上,也不会出现“xx sdk”,因此我们说图片上传组件不能拆分了

同理,日志功能,叫“日志组件”,不叫“日志模块”。

模块

模块翻译为“Module”,字面意思。模块由多个组件构成,它可以实现一个独立的功能,甚至业务。

模块,module

例如,大众点评的美食功能,是一个业务,可以叫“美食模块”,习惯上叫“美食业务”。它可以拆分更小的模块:搜索、签到、评论等。

两者关系

从上面的阐述可以得出,一个工程,由多个模块组成,每个模块由多个组件构成。但很多时候,两者界限还是相当模糊。例如“日志组件”称为“日志模块”,也没有违和感。

  • 组件从业务角度上不能继续拆分,可替换,可复用
  • 模块的定义比较笼统,可以是一个Business业务,可以是技术架构中一个业务,也可以是几个组件构成的小功能。

无论是组件化还是模块化,目标都是把臃肿的工程,拆分为更小的部分,解耦各种复杂的逻辑,便于代码管理。


业务划分

一个产品的业务,其实是在规划产品功能,或者做产品原型时,已经定好了(如果连产品或者老板都没这概念的话,我们还是算了);如果后端牛逼的话,他们也会做业务划分,每个业务部署到独立的容器、虚拟机、服务器。所以,我们做业务划分时,可以咨询后端,也可以咨询产品经理。

例如,大众点评,首页已经展示了好多个业务:美食、电影、酒店、休闲娱乐、外卖、机票/火车票….. 这种多业务APP,通常会把业务尽量展示在首页,这种APP大的业务很好划分。美食、电影这类看起来完全不同的业务,笔者称为Business业务

大众点评-首页

但并不是这样划分就OK了,好像大众点评这种超级APP,每个Business业务都能分成很多基础业务。例如,美食业务,可以搜索商铺、预约、使用优惠券、点评、签到等;同时,电影业务也有搜索、优惠券、点评等。所以,搜索商铺、优惠券、点评这种基础业务,可以独立出来,被多个Business业务使用

业务架构

组件与业务

上文提过,多个组件构成一个模块,当模块相当于业务时,就是说该业务由多个组件组合而成。

还是拿大众点评做例子,点评基础业务,发布点评需要上传图片、网络提交、记录本地日志等,那么需要调用上传图片组件、网络组件、日志组件等

点评业务-组件

不仅仅点评业务调用,所有业务都会调用这些组件。于是,业务架构如下:

Business业务 -> 基础业务 -> 各种组件

业务-组件架构

业务与业务

情景

场景:在大众点评订了酒店,入住之后,打开该酒店详情页,大众在“推荐列表”给你推荐若干大保健……
(不要问笔者大保健是什么,笔者什么都不知道)

情况1:

前端H(负责酒店业务H):后端D,麻烦给酒店业务单独做个推荐大保健的api。
后端D(负责大保健业务D):大保健业务api D,你调用api D

前端在酒店业务Module,写了调用api D,功能上线。

=============================================================
过了一段时间,大保健业务做了调整,数据变动、改域名等。

后端D:前端H,api调整了,麻烦调用api D改为调用api D1
前端H:现在好忙,我加班搞吧。

于是前端H加班改代码,还要做单元测试等一系列工作。

=============================================================
又过了一段时间,大保健业务再次数据变动。

后端D:前端H,api D1改成api D2
前端H:怎么又改…..

本来前端H是做酒店业务的,为了大保健的推荐列表,不得不因为大保健业务调整,而加班加点。再延伸一下,如果酒店业务H还需要调用电影院列表、美食列表…..每个业务的改动,前端H就呵呵了。

情景2:

当然了,要前端不改动,后端保持原来api D也可以的。只不过,会引发下面对话:

前端H:后端D,不过你一直提供api D给其他业务使用,当数据调整时,api D做好兼容我们就不用改了。
后端D:你傻逼啊,兼容多麻烦,我们很忙的,你们不就改一点代码吗?我们还要#&^@&#$”@*#……

维护兼容/对外开放接口确实是一种解决方法,只不过会加重后端开发、运维的工作量,长期来看并不科学。

情景3:

如果在前端业务与业务在独立的情况下,也可以相互调用,那就简单多了:

前端H:前端D,麻烦写一个接口,让其他前端业务可以请求大保健推荐列表。
前端D(负责大保健业务D),没问题,你调用D类getHealthCare(),就会请求大保健推荐列表,并返回你要的数据了。

=============================================================
过了段时间,大保健数据变动。前端D在前端大保健业务D做了api D->api D1改动,并对D类getHealthCare()做了数据兼容,前端H不需要额外改代码。

从上面3个情景看,情景3是最优的做法,前端H并不需要跟后端D对接,大保健业务D改动,后端D不需要通知前端H,只需要跟前端D对接即可。而前端的兼容工作,比后端兼容工作要简单得多。

业务之间跳转

业务之间跳转,这个话题老生常谈了。无论是Android、iOS,都是URL Scheme跳转这种解决方案。原因是url不需要任何依赖,而且可传递参数。

业务数据交互

无论前端、后端,业务之间数据交互,都是很重要的环节,选用何种合适的方案,就考验架构师的水平了。

未做业务拆分时,直接调用其他业务的代码即可:

数据直接交互,强耦合

但业务拆分后,就不能直接调用代码了。两个业务相互独立,代码互不依赖,必须用某种协议(常用json)用数据。

间接交互,服务中心做数据中转

如果其他业务需要获取大保健数据,首先大保健业务要注册大保健服务到服务中心,其他业务才可以通过协议调用这个服务。

业务相互调用-服务中心

如何注册服务,Android和iOS都有不同的做法,而且方法不止一种。本文仅提供思路,技术细节,会在之后的文章阐述。

其实组件与组件之间,也存在相互调用的情况,可参考这种做法。

P.S.大众点评没有“大保健”业务,只有“足疗按摩”业务。笔者为渲染气氛虚拟一个大保健出来,希望大众的朋友谅解。


小结

组件化、拆分业务后:

  • 单一职责:开发人员专注于自己的业务
  • 依赖倒置:上层业务依赖下层业务,业务依赖组件,业务之间、组件之间不相互依赖
  • 接口隔离:业务之间调用数据,通过统一的协议与服务中心交互,不调用业务实际代码

代码质量与规范程度明显提高,高内聚、低耦合。业务职责分明,单元测试也更好写。如果业务拆分做得好,可以一个业务一个单独工程编译,不仅大幅提高编译速度,而且业务代码还可以回滚、版本发布等。

一切为了更清晰的架构、更干净的代码^_^。

【转载】如何产出一份深度价值的竞品分析报告

竞品分析,是众多产品经理、产品运营,乃至设计师等的常规工作之一。进行竞品分析,往往需产出一份竞品分析报告,以阐述分析过程及结论。

若大家观察目前各大社区、论坛上发布的竞品分析报告,会发现该类报告具备一些共性特点:篇幅长而累赘、内容泛而空洞、结构僵化(多半是被《用户体验的要素》所影响)、结论浅显无力。

费劲心血撰写一份竞品分析报告,占用读者大量时间,最后却未体现深度价值,这是为何?怎样才能产出一份深度价值的竞品分析报告?

本文将从竞品分析的概念、价值、方法步骤等三个层面进行阐述。

一、重申竞品分析的概念

一款产品(广义概念,包括实物、虚拟物品、服务等等)在概念阶段、研发制造阶段、营销阶段、维护升级阶段前后,对同类型竞争对手的产品,所做出的的具有针对性(特定范围)的客观、主观分析。

二、竞品分析的价值

竞品分析全局上能带来两方面价值,一是公司产品层面的价值,二是自身掌控力层面的价值。

1、公司层面的价值

通过分析竞品在战略、市场、商业模式、产品架构、营销、技术、资源等维度的优缺点,与公司现状的优缺点相比较,借鉴学习、扬长避短,确定公司产品的核心竞争力、未来发展与运营计划,占领更大的市场份额。

2、自身掌控力层面的价值

一名产品经理从不进行竞品分析,因缺乏对整体市场的熟悉、对竞争态势的认识,相信他心中是颤抖的。通过在恰当的时机进行适度、针对性的竞品分析,会让你更加自信,对产品、商业有更深刻的认识,具有更强的产品掌控力,在评审、协调、申请资源时,阻力将更小。

三、产出深度竞品分析报告

在讲这一节之前,我先总结下网上大部分人写竞品分析报告的典型框架、思路。该类型报告更多的是参考引用《用户体验的要素:五层要素》的做法,整篇报告围绕战略层、范围层、结构层、框架层、表现层进行全面阐述(也不知道是谁开的头)。

采用这类分析框架,导致整篇报告篇幅过长、范围过广、内容浅显,缺乏针对性,无法体现深度价值。结论部分,更多是停留在表面建议、局部功能模块上,给受众读者模糊、突兀、甚至不知所云的感受。如此一来,报告价值大幅度降低。

在竞品分析的概念一节中提到,我们需要在产品不同的发展阶段,分析不同的维度,开展适度的、针对性的竞品分析。产品经理要在不同的阶段做不同的事。

为什么呢?因为竞品分析是产品在某个特定发展需要的场景下,才被提出来的分析要求,它具有极强的针对性。

例如,公司想拓展某一子功能试水,会提前调查竞品,研究他们做没做,做得怎么样,那就只需要分析这一子功能的状况;竞品某次营销活动赚足眼球,获得百万用户,对我们造成威胁,我们可针对性地分析下竞品的长期、短期营销模式、它此时的产品主营业务;公司产品视觉被用户吐槽,那我们在改进的同时,去分析下竞品的视觉设计,是否有汲取的地方。

这些例子,都是在跟随产品发展需要的场景下,对竞品进行特定维度分析、特定价值输出的。

只有贴近产品发展需求,针对性地选择竞品分析的维度,方可产出具有深度价值的竞品分析报告。大而全的分析报告无重点,也不符合公司竞品分析的前提场景(公司没有一次性需要大而全的竞品分析报告的场景)。

针对某个阶段产品或发展需求所面临的挑战/困难,缩小范围针对性分析,方可对症下良药,进而产出一份具有针对性的、深度价值的竞品分析报告。

1、产品概念阶段

产品处于Idea阶段。在该阶段,主要由创始人或核心成员通过对行业、生活等各方面的观察思考,而闪现出的产品想法(灵感)。产生了灵感,还需要从用户需求、市场规模/现状、商业模式等高度层面细化思考。

除了思考,还需要一番竞品调研(分析),以熟悉市场情况。注意,在该阶段,竞品分析务必针对市场(用户需求、市场容量、现状)、商业模式等维度进行深入分析,至于其余的产品架构、功能、流程、交互、运营等维度,请暂时放开,它们不适合在这一步被分析,也没必要在这一步被分析。

此时,你的竞品分析报告框架大致为:市场需求、市场容量、市场竞争格局[细化]、商业模式分析、结论(竞品的优劣势,相比竞品,我们是否具有优势打入市场、具备何等资源、主打哪一个细分市场、采用什么商业战略与规划、有什么风险隐患)。

你的分析报告应至始至终围绕这几个关键点深入分析、研究,只有在这一步得出高价值的结论,才能进行下一步:是否要进入产品设计、研发制造阶段?

 2、研发制造阶段

经过了产品概念阶段,进入设计、研发阶段。在该阶段,除了自身对产品业务的思考、设计以外,同样需要对竞品进行一番针对性分析。主要分析竞品的产品架构、核心业务流程、交互等维度,在必要的情况下,甚至只需要分析某个业务流程、或特定的产品架构,这样才能根据自身的需求,针对性分析竞品,得出结论。

此时,你的竞品分析报告框架大致为:竞品架构对比分析、某一个或多个功能点的比较分析(流程、交互或视觉等体验),一定要找准范围,深入对比分析,产出结论。禁忌泛泛而谈。

3、营销阶段

产品研发制造完成后,需上线运营推广(销售)。在营销前后,除了根据自身情况制定的营销策略外,同样可对竞品进行营销模式全链条分析,扬长避短,提高致胜的几率。

此时,你的竞品分析报告框架大致为:竞品的营销团队、营销口号、营销渠道、营销策略、营销受众、营销周期、营销成本、营销ROI等等多个细分维度

对竞品营销模式的全链条进行分拆、深度分析预估,不仅加深了你对竞品的熟悉程度和敏感度,同时也便于制定相应的有效应敌策略。

4、维护升级阶段

一款产品从概念到上市后,结合市场反馈与自身产品规划,需对产品进行维护、升级迭代。该阶段是一款产品比较漫长的阶段。在此期间,可能会不断跟进现有竞品、或遇到新的竞品,我们可根据自身发展需要、或就竞品亮点部分,进行深入分析,例如单独分析其商业模式、核心业务流程、UED、营销模式、技术等维度部分,最终得出有效结论。

整个过程,同样需要克制自己,禁忌一次性全方位分析,这样产出的报告毫无价值。

另外需告诫大家:请勿过度分析竞品、使用竞品,以防思维固化,跌入竞品的怪圈而沉浸其中,导致失去自身产品的特色。

微信之父张小龙曾要求自己的团队,UI设计师禁止使用竞品,产品经理合理使用竞品。

四、总结

  1. 竞品分析具备两方面价值,一是公司产品层面的价值,二是自身全局掌控力层面的价值;
  2. 在不同的产品阶段,需针对不同的产品维度进行深入分析,方可产出深度价值的分析报告;
  3. 请勿过度分析、使用竞品;

最关键的依然是:根据业务发展需要和竞争态势,选择性地分析竞品的某个细分维度,方可体现分析报告的特定价值。

 

立场申明:《用户体验的要素》一书堪称经典,从五大层面系统性阐明用户体验的要素,让我受益匪浅。但我们在工作中使用从书本学到的知识时,需要考虑知识的融合度,不可生搬硬套,虽然我曾经也这样写过报告……

【转载】webApp和native App在交互上的区别

WebAPP和原生APP同为移动端,很少有研究这两项的交互区别,最近公司做了一次从原生APP到WebAPP(HTML5 )的移植,故总结一下期间遇到的问题及不同点总结。

(作者注:本文WAP经指正意为 webAPP ,many thx~)

从使用场景上,WAP用户面临比APP用户更严峻的问题:

1、页面跳转更加费力,不稳定感更强

思考点:如何减少跳转(扁平结构、页面布局技巧),增加数据及展示的流畅流程及稳定性(技术)

2、更小的页面空间(由于浏览器的导航本身占用一部分屏幕空间),更大的信息记忆负担

移动设备的屏幕要小得多。这种如同透过门缝进行的阅读增加了认知的负担。人脑的短期记忆是不稳定的,用户在滚动屏幕的过程中需要临时记忆的信息越多,他们的表现就会越差。

——《贴心设计:打造高可用性的移动产品》

思考点:排版更清晰、信息更简练 (可在APP基础上去掉一些丰富、复杂的视觉表现)

3、导航不明显,原有底部导航消失,有效的导航遇到挑战

思考点:如何有效的提供导航?有哪些形式?

4、交互动态效果收到限制,影响一些页面场景、逻辑的理解。

思考点:比如登录注册流程的弹出、完成及异常退出,做好文字提示。

针对以上困境,解决方法总结如下。

首先,从APP到WAP版,在产品上,最明显且核心的:

1、精简功能,只将核心的任务实现,非核心的枝节可考虑删减。

2、做好新的WAP导航.

3、补充从WAP站对 下载APP 的引导。

>> WAP导航怎样设计?

一、常见的几种WAP导航样式

1.1顶部底部导航的设计:

常见WAP导航设计

1.2导航快捷键设计:

美团:顶部栏固定位置

淘宝:悬浮圆圈–可展开的按钮

优酷:非首屏时页面右侧悬浮

导航快捷方式

二、有效的导航设计

1、基本的快捷导航中包括 返回常用页面(如 首页 我的 等)的快捷方式

2、出现深层架构时 及时补充返回重要层级页面的快捷方式

3、情境式导航,方便用户快捷跳转到ta想去的页面,如购买结束时提供查看订单详情的按钮。

ps:WAP页更加需要画页面跳转的流程图,摸清各个页面的入口,尤其是页面返回的流程;有些简化的返回按钮,可以特殊注明返回到的页面

>>怎样引导用户下载APP?

一、在哪里出现引导?

一般 首页、核心任务的页面(如 电商WAP的商品详情页 、视频WAP的视频观看页)

二、引导下载APP有哪些形式?

1、页面顶部放置下载条    2、页面底部悬浮层引导  3、融合在页面首屏中

4、下载按钮形式    5、底部foot里含: 客户端下载入口

下载APP引导

其次,在设计WAP版上,有以下小技巧可以参考:

1、从页面布局上减少跳转:使用交互技巧隐藏文字(eg 腾讯视频)

利用展开收起按钮 减少页面跳转

2、取消float浮层,增大展示空间(eg:大众点评)

取消float浮层,同时在详情尾部再次加上 “购买”按钮

浮层的转换处理

3、页面中对图片进行缩小(因情况而异)的处理、精简一些标签导航的视觉展现

视觉微调

技术上注意点:

1)各手机浏览器的兼容测试

2)底层服务的调取(能调取,但只有当其是核心功能时才保留 eg:新浪、美团等皆去掉了头像上传功能)

3)注意离线数据存储,减少数据请求频率。

4)考虑保存用户的哪些数据:设置、个人数据、阅读锚点、跳出页面等。

5)避免动效与浏览器的交互冲突

6)按顺序 异步加载  eg: 腾讯视频

腾讯视频 异步加载

扯一下= =:

虽然WAP页目前处于比较尴尬的地位,我们是由于APP中一些页面需要分享出去才开启制作WAP版。

但是不得不承认,基于WAP的轻APP 更新迭代起来更方便,随着H5技术的成熟和发展,也许以后就是基于H5的WAP APP的天下了0.0。r

【转载】滴滴出行成长路径分析(上)

本文从产品和运营的层面深度分析和还原了“滴滴出行”这款现象级的产品在过去3-4年里是如何一点点从0起步,成长为现在165亿+美金估值的庞然大物的。对于互联网创业者、产品/运营从业者有极大参考借鉴价值。
迄今为止最深度最完整的“滴滴出行”成长路径分析(上)
本文从产品和运营的层面深度分析和还原了“滴滴出行”这款现象级的产品在过去3-4年里是如何一点点从0起步,成长为现在100多亿美元级的庞然大物的。对于互联网创业者、产品/运营从业者有极大参考借鉴价值。

全文由三节课官方出品,共9000余字,分上下两部分呈现。内容由三节课志愿者韩太春、石磊历时3周合力完成,三节课联合发起人黄有璨进行报告指导&加工。转载务请注明出处。

三节课是首家互联网产品主题学习社区,免费提供最系统的产品+运营课程学习,定期出品有深度的产品观察+评论。

一.概要

滴滴出行,当前已经是全球最大的一站式移动出行平台,涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务,打通出行O2O闭环。迄今,滴滴的估值已超过165亿美金,拥有超过2亿用户。

但,令人惊奇的是,这样一款产品,从上线至今,才不过只有短短3年多一点的时间而已。从2012年9月9日上线以来,滴滴的主要历程如下:

  • 2012年12月,获得A轮融资300万美元
  • 2013年04月,获得B轮腾讯融资1500万美金
  • 2013年05月底为止,打车App市场份额占比第一
  • 2013年11月底为止,覆盖32座城市,涵盖用户1000万
  • 2014年01月,获得C轮融资1亿美金(含腾讯跟投)
  • 2014年05月,产品正式更名为“滴滴打车”
  • 2014年08月,滴滴专车上线(开启商业化探索模式)
  • 2014年12月,获得融资7亿美金(腾讯领投)
  • 2015年02月,滴滴快的合并,出租召车市场占有率达99.8%
  • 2015年05月,推出快车业务
  • 2015年06月,推出顺风车业务
  • 2015年07月,推出代驾、巴士业务
  • 2015年09月,滴滴快的融资30亿美元
  • 2015年10月,滴滴推出试驾业务

本文将试图解答这一问题:滴滴这样的一个产品,在短短几年内从无到有,变成一家独角兽级别的互联网巨头,这中间到底发生了什么?尤其是,滴滴的产品和运营层面上到底都做对做好了哪些事以助推了滴滴的成长?

本文内容重点结合滴滴的产品变动,产品规划、运营动向、功能设计、用户数增长情况和用户评价等维度来完成。

文中APP下载量、App store排名变化、App store用户评论等相关数据均来自于酷传、Appannie、应用雷达等第三方数据监测平台。

文中对滴滴出行历史产品版本的抓取和体验,均基于手机系统安卓4.3完成。

二.产品发展分析

2.1产品整体发展走势分析

就滴滴的整个发展规模,我们梳理出了如下几张图:

迄今为止最深度最完整的“滴滴出行”成长路径分析(上)                 图1-滴滴出行安卓端用户下载量增长情况(红线为产品版本上线节点)

从图1的滴滴用户规模增长曲线图和图2的产品分类排名变化来看,我们可以基本可以把滴滴的发展分为4个阶段——

  • 2012年9月上线至2014年1月——探索积累期
  • 在此阶段,滴滴整体的增长较为缓慢,基本处于市场培育期和探索期。在此期间,滴滴的产品不断做基于用户体验和反馈进行迭代,一直到13年年底,应用商店评论中已基本没有关于产品功能上的负向评论,用户下载曲线开始平缓上升。同年4月,滴滴安卓市场用户下载量已以43.1万位居打车软件第一,分类榜单排名趋势上行。
  • 2014年2月至2014年9月——加速增长期
  • 在此期间,滴滴的用户增长开始显著提速,完成了产品发展上的第一次突破和加速。同期,滴滴的V2.0开启微信支付功能,配之市场动作,下载量上升明显,14年专车上线前安卓用户下载量已达1亿,并一度在同类产品中居于榜首的位置。
  • 2014年10月至2015年2月——爆发式增长期
  • 在此期间,滴滴的用户增长出现极大加速,在短短不到半年的时间内,滴滴的用户数几乎翻了5倍!增长曲线的斜率也被拉到最大。这差不多是滴滴的发展商最为重要的一个阶段,借由这个阶段的成功,滴滴一举奠定了自己江湖霸主的地位。同 期内,滴滴V3.1开始专车上线,市场动作依旧猛烈,展开了一些非常有热度的品牌活动,这段时间下载量增长迅猛,成倍增长,应该说滴滴在这期间成功进入到 了一个质变的阶段,但同时,滴滴在同类产品排名中比较波动,或许可以说明在这一阶段整个市场规模都在因为被教育而扩大。
  • 2015年2月至今——业务多元化发展期
  • 在此期间,滴滴的增长开始有一定程度的放缓,同时,其业务也开始多元化发展,由此又继续拉动了用户规模的进一步增长。2015年2月,滴滴快的合并,在此之后,增长持续,但是速度有放缓,滴滴在后来续相继推出顺风车、代驾、快车、大巴等等业务,借此,其用户下载量得以继续回归攀升轨道,截至15年11月份,安卓用户下载量已累计7亿,同类产品中居于榜首。

在接下来的分析中,我们会详细围绕着这几个阶段来进行解读。

迄今为止最深度最完整的“滴滴出行”成长路径分析(上)

图2-滴滴出行的IOS总排名和出行产品类别排名变化(2012.10-2015.11)

从图2,可以看到,滴滴的产品在App store中的排名有两个阶段是比较关键的,第一个是2013年12月到2014年3月期间(探索积累期后期),这期间滴滴的应用商店总榜排名曾一路冲上了榜首。

另一个阶段则是2014年5月至2014年9月期间(加速增长期后期),这期间滴滴的应用商店总榜排名又出现过持续性的大幅下滑,最低曾滑落到150名左右。我们在报告中也会重点关注这两个阶段。

迄今为止最深度最完整的“滴滴出行”成长路径分析(上)

图3:滴滴出行产品功能迭代路径图

滴滴一路走来给我们勾画出了一个非常健康有力的、基于用户定位及商业布局的产品发展图景。作为一个产品人和互联网从业者,分析这一进程,无疑是令人兴奋和备受鼓舞的。更加细化的过程,将在下面详细说明。

2.2产品分阶段迭代分析

1、探索积累期 (12年9月9日-14年1月3日)

作为一款志在面向大众市场,解决一个“高频刚需痛点”式需求的产品,这一阶段,对于滴滴而言可能是最苦逼,也最至关重要的阶段。能否成功在这一阶段成功在诸多竞品中实现突围,完成对产品的第一轮打磨,并找到一条相对可复制的规模增长通路,直接决定了滴滴将能走多远。

而在这一阶段,滴滴面临并成功克服了的最大挑战,是在一个全新的领域和一个运营难度极大的产品逻辑下(滴滴的本质是一个平台型产品)完成了对市场的第一轮教育和产品打磨。从一开始的可能N多人都打不到车招揽不到乘客,到已经可以培育起数百万的用户量,为数十万人在高效出行方面提供了实实在在的价值,滴滴踏出了它弥足珍贵的“第一步”。

在这一阶段,滴滴的产品增长主要源于市场运营上稳打稳扎(大力地推,多方合作),以及产品功能上趋于完善的结果,这一阶段的滴滴,业务初步布局全国。

本阶段滴滴商业需求:满足出行乘出租车人群需求,站稳市场脚跟,扩展全国市场。

本阶段主要用户群体:有打出租车需求的出行人群。

本阶段核心用户需求:高效打车(解决用户在高峰期/天气不好/夜半,花很长时间打车,甚至打不到车的需求)。

产品主要迭代版本&迭代逻辑分析:

在产品版本上,从V1.0~V2.5,这段时间的版本更新,是从不及格的产品打磨到全面覆盖用户打车需求点,用起来顺畅的产品的过程。

由于这个阶段是滴滴面临困难和问题最多,也是挑战最大的一个阶段,我们在此把这个阶段内的产品迭代分为两部分来进行说明。

1)V 1.2~V2.0,2012/9-2012/12,主要变化:省掉注册、登陆流程,开通预约功能、增加加价约车等功能

迄今为止最深度最完整的“滴滴出行”成长路径分析(上)

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为什么要在最早的产品版本上线预约和加价功能和省去注册登录流程呢?从滴滴当时的用户评论情况中或许可以窥见一些端倪。

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从产品评论情况中可以看到,V1.1用户量不多但是差评还是比例还是比较多的,那么差评内容都是哪些呢?

迄今为止最深度最完整的“滴滴出行”成长路径分析(上)

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从用户评论中,我们发现在V1.1版本中集中的问题就是打不到车,无法注册。打不到车的根本原因是因为装有滴滴的司机还很少,供需不平衡,这一问题是短期内无法从根本上解决的,只能一定程度通过运营手段缓解。推出预约功能则是让用户提前找好车,加价肯定是为了提高司机的积极性,促成交易达成。

那么注册不了怎么解决呢?滴滴的做法是:干脆不让你注册就能用,从根本上解决问题。

作为滴滴这样的平台类产品,在早期规模还不够大的时候而言,最大的痛点——叫不到车的问题,只能寄希望于后续的增长和业务拓展可以尽快跟上。

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从最后几条评论也可看出,滴滴在V1.2~V2.0阶段的运营侧重点基本是完全偏向于司机的。这是一个很显著和清晰的逻辑——作为平台而言,唯有先保障了供给端的充裕,才会有消费端的其他可能性。但凡是平台,想要解决先有鸡还是先有蛋的问题,必须先找到在供需关系中相对稀缺的一方,用尽一切手段把他们搞到平台上。

2)V2.1~V2.5,主要变化:增加文本叫车,邀请好友加入,修正BUG,优化体验。迄今为止最深度最完整的“滴滴出行”成长路径分析(上)

从V1.2~V2.1,长达9个月的时间里,滴滴在产品设计上没有增加太大的新功能,这是因为其存在的根本问题在于用户打不到车,而打不到车的根本原因是司机太少,因此滴滴在此阶段的重心是通过运营增加司机数量,而产品设计方面可以选择放一放。

在这个角度来说,滴滴的产品设计很明智。事实也证明这段时间的运营还是有一定成效的。从应用商店的评论来看,叫不到车的差评在这一阶段开始逐渐减少,甚至慢慢消失。

而滴滴这一阶段内的运营重点,毋庸置疑,就是补贴司机。

以 下是V1.3~V2.1的整体用户评分和评价情况,可以看出评分相比V1.1有了显著的提升。同时通过评论数可以看出用户量也有了很大的增长。这得益于滴 滴这段时间内运营端的发力,同时在产品上上线“邀请好友加入”这样的功能也可以看出,滴滴在这一时期的侧重点已经开始渐渐转向了用户增长。

迄今为止最深度最完整的“滴滴出行”成长路径分析(上)

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在V2.2中,滴滴增加了“文本叫车”的功能,根据用户反馈和使用体验推测,滴滴此举可能是为了缓解app定位很差的缺点——在定位很差的情况下,手动输入是可以得到更精确的地址的。以下是V2.0关于定位差的个别差评。迄今为止最深度最完整的“滴滴出行”成长路径分析(上)

回顾整个探索积累阶段滴滴的发展,可以看到,从人人都可以较容易发现bug和提出问题到用户被基本满足,关于产品负面评价是在逐步减少的。

从应用前期的评论来看,用户使用和体验层面存在的主要问题是:叫车成功率低,不能文本叫车,无法取消订单,预约的时候司机或者乘客爽约,管理不规范等等基本功能的优化,这些常见的问题在滴滴产品的迭代中不断得以解决,从而促成了这一阶段中产品的日臻完善。

通过本阶段的探索、产品打磨和运营上与各大竞争对手们的短兵相接,滴滴为自己后续的发展和增长铺平了道路。

本阶段滴滴市场运营主要情况:

–稳扎北京、一线

12年6月开始地推, 9月上线,后继续围绕出租车运营商及机场、火车站的的哥进行有偿推广,与96106合作等方式,扎稳市场,同时扩展1线其他城市;13年3月,北上广深的出租车客户端安装数超过了3.5万,其中北京1.2万,用户数在半年内也已突破40万。

–扩二线

13年4月始,类北京推广方式进攻2线,如武汉、天津、南京,六月份的大连等,截止 11 月底,覆盖了全国 32 个一二线城市,近35 万出租车司机,注册乘客约 1000 万。

–跨界合作

13年4月的合作与产品功能优化密切相关,比如和百度、高德合作,精准化地点定位,在V2.0时与去哪儿合作,上线异地预约的功能。

 

2、加速增长期 (14年1月4日-14年9月2日)

进入2014年,对于已经完成了第一轮产品打磨和初始用户培养的滴滴而言,摆在它面前的课题,从“突破重围”变成了“如何能够尽快实现快速的用户增长”。尤其是,当“快的”这样的对手已经开始步步紧逼。

而滴滴给出的答案,是“补贴”+“微信”。滴滴在2014年初,开始正式接入了微信,这无异于是一柄“大杀器”。与此同时,那一轮史上最猛烈的红包补贴,也开始降临。

回顾这一阶段,整个打车类应用的用户增长都异常迅猛,这与市场上的大力”厮杀”不无关系。在这个阶段中滴滴和快的合计20多亿元的市场补贴,共同培育了挖掘出了更大的市场,产品紧密配合市场和用户需求,培养出较多大有裨益的使用新场景,也为未来发展打好了铺垫。这对滴滴来说,是一个市场大发力+产品日臻完善的阶段。

本阶段滴滴商业需求:从可用出行工具到常用出行工具的转身(教育用户,培养习惯),占据更大的市场份额。

本阶段主要用户群体:有打出租车需求的出行人群

本阶段核心用户需求:高效打车(解决用户在高峰期/天气不好/夜半,花很长时间打车,甚至打不到车的需求)

产品主要迭代版本&迭代逻辑分析:

在滴滴的V2.6~V3.0版本中,除了面向用户的功能优化外,滴滴开始面向市场和用户增长的需求进行了一系列产品的迭代。在此阶段,与微信实现打通是最为关键的变化。滴滴V2.6首次开启微信支付功能,告别找零,既方便了用户,也满足了企业市场布局,同时为补贴活动预热,当时的支付的钱是直接从你的银行卡里扣的,所以微信上需绑定银行卡。

对于滴滴和微信而言,此举在当时,是双双得利的。

迄今为止最深度最完整的“滴滴出行”成长路径分析(上)

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V2.7开始,滴滴对微信支付进行补贴,甚至免单;

而滴滴的V2.8~V3.0都是围绕支付功能的优化和小迭代,如,V2.8订单管理等。

总体来说,V2.6开始是滴滴真正开始利用腾讯除资金以外的资源的时候。微信支付告别了找零时代,同时在V1.0~V2.5时代滴滴也积累数量可观的用户。而1月中旬这个时间节点临近过年,一年一度的红包大战即将打开,在这个节点选择接入微信支付,不得不说滴滴下了一步好棋——新年、补贴、红包大战,想想这一系列刷屏话题级的关键词,可以说,当接入微信和准备在新年上线红包大战的时候,滴滴此阶段的加速用户增长就已经成为必然。

无独有偶,滴滴当时最大的竞争对手也在1月8日接入支付宝,1月14日当天新版本更是直接绑定支付宝并开展了送话费活动,由此,滴滴和快的之间的补贴大战拉开序幕。用户评价:

结合产品变化和用户评价,从整体上看,滴滴在这段时间内的用户评价有这样几个变化趋势——

  1. 支付之外的相关功能上的负面反馈越来越少;
  2. 大量用户涌入,起初很多司机不用微信支付功能,抱怨较多,随着双方补贴的增多,用户开始习惯微信支付,支付环节的流程不够顺畅,产品在此功能上也在不断优化中;
  3. 补贴政策落差大,随着补贴力度的减少,用户会有大量减少,且较多差评。

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滴滴这段时间的补贴方式有:1)送天天酷跑积分(当时火的一塌糊涂的一款腾讯手游);2) 直接现金补贴。有下面的评论可以得到证明。迄今为止最深度最完整的“滴滴出行”成长路径分析(上)

本阶段市场运营:

各种补贴&红包。

滴滴在14年1月融资成功之后,开启用户教育及与市场劲敌快的抢夺市场的补贴大战,1~5月,直接对用户打车实行补贴方式。5月后,滴滴开启了红包分享活动,借由与微信的合作,滴滴红包开始在微信群和朋友圈内大量出现,进一步扩大了滴滴的知名度及用户群体的覆盖。

通过查询,滴滴在此阶段的主要补贴运营手段包括——

1月~5月,滴滴市场活动斥资14亿元,直接补贴历程:

1月10日,滴滴打车乘客车费立减10元、司机立奖10元

2月17日,滴滴打车乘客返现10—15元,新司机首单立奖50元

2月18日,滴滴打车乘客返现12至20元

3月7日,滴滴打车乘客每单减免随机“6-15元”

3月23日,滴滴打车乘客返现3—5元

5月17日,两大软件乘客补贴“归零”

7月9日,两大软件司机端补贴降为2元/单

8月,两大软件司机补贴“归零”

在此阶段中滴滴也在尝试和一些项目的跨界合作,如,与湖北卫视《我为喜剧狂》开启快乐营销。

滴滴在这个过程中与强劲市场对手快的进行几乎同步和相似的方式回馈用户,短短几月,市场上其他召车产品都已被OUT出江湖,滴滴和快的占据市场的比例未出现太大的变化,但市场份额扩大明显,培育了大量的新用户,巨大的造势让用户形成品牌认知,用户使用软件习惯也初步养成。

但同时,补贴并非长久之计,补贴过后用户回落明显,在高补贴的时候滴滴打车订单量峰值达到530万单,停止后每日订单量回落到300万单左右。

综合这一阶段滴滴的发展,可以看到,滴滴通过快速的产品迭代和运营上的大力投入,携同主要竞争对手快的一起,已经从激烈的市场竞争中杀出重围,占据了同类市场和产品中的领先位置。但同时,无论是市场投入的巨大,还是竞争对手的紧跟不舍,也都在持续对于滴滴施加着巨大的压力。此后的走势,对滴滴而言,既是机会,又是挑战,滴滴的应对措施,在接下来其增长更加迅速猛烈的第三阶段中将给出回答。(未完待续,敬请期待本文下半部)